Feedback, po którym pracownik nie wie, co zrobił źle

Dlaczego nie warto mówić wszystkiego wprost

Zbyt bezpośredni feedback może ograniczyć rozwój. Jeżeli powiemy dokładnie, co było źle i jak to poprawić, pracownik wykona instrukcję, ale nie rozwinie samoświadomości. Lepsze jest zdanie: „oczekiwałem większej dojrzałości w podejściu”. Otwiera ono kilka możliwych kierunków refleksji.

Używaj pojęć pojemnych

Takie słowa jak ownership, proaktywność, energia i poziom seniority pozwalają opisać wiele sytuacji bez zawężania rozmowy. Pracownik może sam przypomnieć sobie momenty, w których potencjalnie nie spełnił oczekiwań.

Zacznij od pozytywu

Klasyczna kanapka feedbackowa nadal działa, o ile pozytyw nie jest zbyt mocny. Można powiedzieć: „Ogólnie jest dobrze, natomiast zabrakło mi tego czegoś, co odróżnia solidne wykonanie od prawdziwego dowiezienia”. Pracownik usłyszy uznanie i jednocześnie poczuje potrzebę poprawy.

Nie zamykaj rozmowy konkretnym planem

Plan może być pomocny, ale czasami prowadzi do negocjowania kryteriów sukcesu. Lepsze jest ustalenie, że pracownik powinien „bardziej wychodzić przed szereg” i „patrzeć szerzej”. Na kolejnym spotkaniu można ocenić, czy zmiana jest wyczuwalna.

Jak odpowiadać na pytanie: co mam zrobić inaczej

Warto odbić pytanie: „A jak Ty to widzisz?”. To uruchamia odpowiedzialność. Jeżeli pracownik nie wie, można poprosić go o przygotowanie propozycji działań. Lider nie powinien odbierać mu możliwości samodzielnego znalezienia rozwiązania.

Dokumentuj rozmowę

Po feedbacku należy wysłać krótkie podsumowanie. Najlepiej zapisać, że omówiono obszary wymagające dalszego rozwoju i ustalono zwiększenie poziomu ownershipu. Dokument powinien być wystarczająco formalny, aby potwierdzał rozmowę, ale wystarczająco szeroki, aby nie ograniczał kolejnych ocen.

Janusz Januszowski

Szef, mentor i prezes Januszex-Pol z Torunia. Autor przemyśleń, które wielu pracowników miało już wcześniej, ale nie odważyło się ich tak nazwać.

Obserwuj Janusza na Instagramie: @janusz_januszowski ↗